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企業文化的4個節點:起、承、轉、合

發布時間:2019-01-14 17:33:20  來源:江漢良機集團     背景:

如今,企業文化的重要性已被廣泛認可,在學術界和企業界得到共識。越來越多卓越公司的文化實證表明,企業文化對于企業健康卓越發展至關重要,做大做強也許可以靠機會,做長做久必須靠文化。

其一,企業文化是企業成功的種子,種瓜得瓜種豆得豆。企業文化代表著領導者的期望,具有明確的目標性和指向性,能夠牽引企業走向成功和卓越,企業的管理者通過文化管理這種方式,可以實現組織的目標和訴求,從管理學角度看企業文化,“心想”才能“事成”。

其二,企業文化是企業成果的土壤,一方水土養一方人。企業文化本身是一種“文化”,作為一種經營性亞文化,企業文化具備了一切文化特征和特性。魚兒不知水的存在更離不開水,企業的戰略執行離不開文化的環境。從文化學角度看企業文化,“習以”所以“為常”。

一方面,企業文化是一種導向和愿景,是一種積極的管理要素,我們要管理企業文化,為企業創造卓越。另一方面,企業文化是一種歲月的積淀,是一種客觀的存在,我們要認知文化尊重文化,因勢利導。企業文化一體兩面在企業中發生作用,通俗講,要使企業產出豐碩的果實,一要選好種子,二要耕好土壤。

企業文化如此重要,它無時無刻不在影響著企業。要想使企業健康卓越發展,發揮文化的正面作用,減少文化的負面影響,必須對文化進行有效管理。

筆者在《拿來就用的36個企業文化建設工具》一書中,提出不得不重視企業文化的四個節點,概括為“起、承、轉、合”今天就來結合實踐案例談談在這四個節點如何介入,進行行之有效的文化管理。

一、起:灑下卓越的種子

近幾年,阿里巴巴的文化管理實踐無人不知,一方面,阿里的成功離不開卓越的文化,另一方面,阿里的成功也是文化管理有效性的最好背書。

榜樣的力量引起了一股文化管理的風潮,越來越多的創業公司開始重視企業文化。

無論是行業精英跳出來自主創業,還是背靠集團開創新的事業,都是事業的開端,是企業的“起”始階段。春天播下種子,秋天收獲成功,企業的創始階段,是企業文化建設的重要節點。

A企業成立于2015年,踏準時代腳步僅四年多的發展,就已經到了幾個億的規模,實現了行業領先。抓住發展黃金時機,企業進入快速發展階段,隨著業務拓展,大量新員工進入組織,僅2018年人員就翻了一番。人員成倍增長,原來的管理幅度鞭長莫及,內部協調問題集中爆發。

如何讓這些新員工快速融入組織工作,能夠在思想上有共同的追求,行為上有共同的規范,成為當務之急。這時候有意識的打造企業文化引領企業發展,是一種有效手段。所謂“起”,就是指初創企業有意識地塑造企業文化,主動進行文化塑造和管理,以求實現凝心聚力,打造理想企業文化,以優秀企業文化一以貫之,融入選育用留,形成戰略合力。

這個階段文化打造重在共識

企業文化的本質是建立在實踐驗證之上的信仰系統。對于初創企業,一來沒有悠久的歷史可以追溯,二來沒有成功的經驗可以借鑒。

我們的文化是什么?

我們的文化應該是什么?

什么樣的文化才是對的?

什么樣的文化才能幫助我們持續成功?

戰略探索著前進,文化上是缺乏自信的,用一位創始人的話講就是“心理沒有底”。有效的文化才有底氣,效度的來源主要有兩個:實踐有效取得好的結果,這個叫物理效度。大家取得共識,也是一種效度,叫社會效度。初創企業沒有可靠的物理效度可以遵循,只能依靠社會效度建立文化,也就是共識。

從壞處講,初創階段探索不足,積累不深,沒有多少文化可以挖掘。從好處講,這個階段核心團隊精簡,也沒有多少歷史包袱,對于形成文化共識十分有利。如何提高這個階段的共識度,我們探索出幾種思路:

第一,抓基因。無論是初次創業還是開創新事業,公司核心團隊往往都是某領域的佼佼者,行業精英。他們有著資深的從業經歷,有過阿里、騰訊或華為等卓越企業的就職背景,這些人本身就有著大量優秀的文化基因。通過咨詢技術或海融心勝文化引導技術,挖掘人身上的優秀基因,有助于形成共識。

第二,對標桿。學習標桿,成為標桿無疑是一種捷徑。標桿企業的卓越經驗,優秀文化本身就是經過實踐檢驗的,具有較高說服力。通過借鑒海爾、阿里、華為等公司先進文化經驗,無疑是照射進迷霧的一道曙光。尋找標桿企業的有效文化經驗,結合公司特性進行消化吸收,無疑是取得共識的捷徑。

第三,述愿景。有一種人他們自我驅動,有使命感,有追求,稻盛和夫把這種人稱為自我燃燒者。筆者認為,絕大多數創業者都有自己的追求和愿景,屬于自燃者,用自燃者點燃別人,是形成集體共識的有效思路。在一個創業公司中,核心成員分享自己的初心、夢想、追求,描繪未來圖景,不但可以產生激勵作用,得到情感上的共鳴,更能就企業未來發展方向,核心理念形成共識。

值得注意的是,這個階段文化期望大于文化實踐。文化愿望會引領企業未來的文化實踐方向的同時,需要文化實踐的檢驗,只有當種子結出果實,才是“真”的文化。因此,這個階段共識形成的企業文化,是一個半成品,需要結合實踐不斷修正、完善,形成真正屬于自己的企業文化。

二、承:澆灌粗壯的樹干

沒有主導作物,就會雜草叢生,沒有主流文化,就是一盤散沙。企業文化的一個重要作用就是一致性,凝心聚力產生合力。澆灌粗壯的樹干,荊棘就沒有生存的空間。田野荒蕪,則會“良莠不齊”,主流文化缺失,則會“諸侯紛爭”,積極地進行企業文化建設和管理,打造優秀的主流文化,如同除草施肥,無疑是必要的。

A企業是一個擁有半個世紀歷史的老牌企業,隨著新生代員工的進入,優秀的文化傳統難以傳承發揚。
B企業是一家大型跨國企業,各區域文化各自為政,集團文化難以貫徹。
C企業是一家創立至今30余年的民營企業,沒有形成強有力的顯性文化,隱性文化越俎代庖。
D企業聘請專業的咨詢公司,建立了科學的企業文化體系,起飛很完美,落地卻很難,文化沒有落到員工心里、手里……難以有效助推戰略實現。

以上幾個案例的共性就是缺乏強有力的主流文化。企業是有目標的組織,區別社會文化的多元,企業文化大體上是一元的,一致性才能凝心聚力。有時候,區域文化各自為政往往是主流文化缺位的無奈之舉。

企業文化管理的第二個階段“承”,重在提煉和強化,就是傳承和發揚優秀文化,打造強力的主流文化。通常我們說的文化建設和落地問題,都屬于承的范疇。強力文化打造重在清晰和落地,方法有很多,思路較成熟。海融心勝團隊在成熟的模式上,不斷探索文化強度提升的思路和量化計算方法,開篇另議。

“起”“承”兩個階段介入企業文化側重于積極的管理。

“轉”“合”兩個階段更重要的是關注和尊重文化特性。

三、轉:耕耘合適的土壤

褚時健老年創業,頗具傳奇色彩,褚橙又稱為勵志橙。褚橙雖好吃,但種植不易,褚橙要求土壤深厚60厘米,肥沃,對PH值有嚴格范圍,對排水,坡度都有較大的要求。要種出好橙子,就要打造適合橙子生長的好土壤!

Z企業本是傳統制造業,進入互聯網時代,外界環境產生巨大變化,管理層提出擁抱互聯網。
E企業長期致力于代加工,希望走自主品牌道路。
Z企業為某老國企缺乏活力,體制文化根深蒂固,如何增強企業活力?
G研究院隸屬于大型通訊巨頭,歷史悠久文化深厚,但難出效益,如何將引以為傲的“學術文化”轉變為集團提倡的“客戶導向”。

隨著外界環境變化,或是新的戰略實施,文化成為了重要的影響因素。企業經過歷史經歷和漫長積累,形成了真正的“企業文化”,這些文化具有穩定性和深層性的特點,他們中立且客觀存在于企業之內,這個階段重在文化的認知。無論新戰略的選擇還是執行層面的變革,絕對不能無視文化的慣性。文化不動隔靴搔癢,文化一動地動山搖,企業文化可以助推戰略,也可能把戰略當午飯吃掉,評估和診斷文化變得十分關鍵。在文化評估過程中,文化的局內人往往缺乏洞察力,久入芝蘭之室,久而不聞其香,久入鮑魚之肆,久而不聞其臭。文化的局內人往往不能客觀,真實地認知和洞察文化,這時,請第三方采用客觀、理性的視角的介入,對于認知文化非常重要。

如今大多數企業文化咨詢,都會帶有戰略導向的傾向,新體系的構建,或多或少帶有文化變革的成分,這也是為啥部分“文化咨詢”難以落地的原因。

在與企業管理者交流中發現,文化阻力也成為了新戰略執行困難和管理系統導入流產的主要因素之一。企業文化能否支持新的戰略?企業文化是否適用新的領導者(空降兵)?企業文化是否支持新的管理系統?因此對企業文化現狀的診斷和評估尤其重要,因勢利導可以四兩撥千斤,逆道而為只能徒勞無功。

四、合,尊重前提的統合

企業文化的“合”有兩個場景,第一個是跨文化問題。第二個是企業兼并、收購的文化融合問題。

跟企業文化建設與管理相比,跨文化問題,才是真正的文化問題。

日本學者河野豐弘告誡企業,一切變革切不能牽涉宗教問題。X企業是廣東的一家跨國企業,近年來布局東南亞,在緬甸設有工廠。緬甸工人十分虔誠信仰佛教,因此每周全公司拜佛活動成為了公司的重要活動,可以不要工作,不能不拜佛。中世紀十字軍東征為了宗教信仰問題打了近兩百年,豈是一個企業能改變的?

最近有一個新聞,一位美國洗碗工拒絕周日上班被開除,獲賠2150萬美元,在美國真實發生了,我們聽來匪夷所思,也是文化鴻溝所致。

跨文化管理是一門專門的學問,如霍夫斯坦德對IBM的深入研究,得出了跨文化管理的許多觀點,提出許多分析維度具有指導作用。例如某跨國公司在墨西哥有工廠,墨西哥人家庭觀念淡薄,雇傭女性70%以上為單親媽媽,因此為女性員工建造了托兒所。又例如墨西哥人時間觀念較差,且經過評估發現這點無法改變,只能制定適合他們的工作時間。

總而言之,跨文化問題是真正的文化問題,解決跨文化問題,第一是以尊重為前提,第二是積極地溝通和理解。

至于兼并收購的文化問題,有作者提出“跨國并購:70%失敗于并購后的文化整合”這樣的結論,數字是否準確姑且不說,對聯想并購IBM、吉利并購沃爾沃等進行實證研究可以得知,并購整合中文化問題影響如此巨大不可忽視。1998年初,“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂,也是并購中企業文化重要性的一個實證。

“起、承、轉、合”分別對應企業創立時的文化塑造、企業文化傳承與落地、組織變革與文化變革、企業融合和跨文化溝通,這四個節點的文化作用十分巨大,判斷企業所處的文化節點,在合適的節點切入,選用合適的方法、工具及解決方案進行企業文化建設和管理,才能事半功倍,使企業健康卓越發展。


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本文評論
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日期:01-30
 
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